“Focus realiseert sneller en beter”

Heeft u vragen? bel: 06 4070 2032

Onze kwaliteitsmanager heeft het te druk

Manager heeft het te druk

Een paar jaar geleden kwam ik in contact met een carrosseriebouwer voor hijsapparatuur op vrachtwagens. De klanten en de toepassingen zijn zeer divers. Er is altijd sprake van enig maatwerk voor een klant. De toenmalige kwaliteitsmanager zou een andere functie krijgen. Zijn eerste medewerker werd voorgesteld als zijn opvolger. Er waren echter twijfels of hij wel zou kunnen. Het was immers zo dat zijn bureau regelmatig overvol was en dat klanten te vaak moesten wachten hun aflevering. Dit veroorzaakte regelmatig grote ergernis bij de verkopers en bij het management.

 

Wij hebben problemen met het op tijd afleveren.

De vraag die aan mij werd gesteld was of ik met een assessment zou kunnen beoordelen of deze medewerker geschikt was voor de functie ofwel dat er enige coaching nodig zou zijn.  Als voorbereiding op het assessment heb ik toen voorgesteld om eerst een aantal mensen van de afdelingen verkoop tot aflevering te interviewen om hun problemen beter te begrijpen. Vervolgens kom ik tijdens de interviews de voor deze bedrijven kenmerkende situatie tegen:

  • De verkoop is heeft een grote technische component en vraagt expertise,
  • De technische specificaties worden tijdens de verkoop onvoldoende vastgelegd,
  • De formulieren zijn er wel maar worden niet altijd nauwkeurig ingevuld,
  • De engineering gaat met onvolledige specificaties aan de gang, krijgt geen aanvullende ondersteuning van verkoop en bedenkt dan zijn eigen oplossing,
  • De productie en assemblage worden geacht met stoom en kokend water een goed werkende installatie op te leveren binnen de resterende tijd,
  • Vervolgens komen alle problemen bij de kwaliteitsafdeling op het bureau,
  • De kwaliteitsafdeling heeft intensief contact met de klant over de zaken die onvoldoende waren afgesproken tijdens de verkoopfase,
  • De kwaliteitsafdeling wordt geacht alle problemen zelf op te lossen zodat de vrachtwagen met installatie kan worden afgeleverd, 
  • Dat lukt dus niet naar tevredenheid.
  • Deze situatie bestond als jaren en de oude kwaliteitsmanager was niet in staat geweest om dit veranderen.

 

Zie daar het kwaliteitsprobleem.

Deze bevindingen heb ik eerst in een rapportje geschreven en heb ik met het management besproken.  De verbeteringen zouden dus meer moeten worden gezocht in het verbeteren van de processen verkoop en engineering dan in het alleen verbeteren van het functioneren van de nieuwe kwaliteitsmanager. Daarmee kwam de vraag voor het assessment van de nieuwe kwaliteitsmanager dus neer op de beoordeling of deze in staat zou zijn om (met enige coaching) dit te bereiken.

 

De belangrijkste ontwikkeling van de kwaliteitsmanager.

Tijdens het assessment kreeg ik te maken met een jonge, slimme, enthousiaste maar ook gefrustreerde aankomend manager. Hij bleek tijdens het assessment niet alleen over voldoende capaciteiten te beschikken maar ook zeer goed inzicht te hebben in de boven geschetste problemen.  Hij wist alleen nog niet op welke wijze hij dit zou kunnen veranderen. In zijn ogen was de gevestigde orde zeer traditioneel en niet bereid om ook maar een haardikte te veranderen. Bovendien had hij het druk,  te druk om tijd te hebben om veranderingen te kunnen begeleiden. Toch zaten er voldoende lichtpuntjes in het assessment om met vertrouwen aan de directie te kunnen rapporteren dat met enige coaching hij het zou kunnen.


De coaching heeft vervolgens bestaan uit een paar gesprekken met hem over de volgende punten: 

  • Wat gebeurt er als ik geen tijd neem om veranderingen aan te pakken?
  • Waar moet ik beginnen?
  • Hoe ga ik om met weerstand en persoonlijke kritiek of druk?
  • Als verkoop of engineering komt met een door hen veroorzaakt probleem, wie heeft dan aan het eind van het gesprek het aapje op de schouder? Ofwel: hoe krijg ik de veroorzaker van een probleem zover dat deze zelf ook de oplossing realiseert?
  • Hoe zorg ik ervoor dat deze problemen in de toekomst niet meer voorkomen?

 

De belangrijkste bijdrage van de kwaliteitsmanager.

Na een paar maanden waren de grootste problemen door de kwaliteitsmanager opgelost. Hij had geleerd om consequent problemen terug te brengen naar de afdeling waar het was ontstaan en ze zelf het probleem laten beleven en oplossen. Daarmee was de werklast voor hem beheersbaar geworden. Hij had inmiddels weer lol gekregen in zijn werk. Met behulp van coaching was het hem gelukt om de kwaliteit van de voorgaande processen van verkoop en engineering op een veel hoger plan te krijgen. Tevens was het hem gelukt om de technische afstemming tussen verkoop en engineering in het verkoopproces aanzienlijk te verbeteren. Daardoor waren er  minder boze klanten. Er waren minder verstoringen in de planning van de assemblage. Het management was erg tevreden over de behaalde resultaten. Of ik dit ook zou kunnen doen met ….

 

Wat met coaching kan worden bereikt.

Bovenstaand laat zien hoe je met coaching een procesmatige verbetering binnen een organisatie kunt realiseren. Voor mij zijn dit de leuke coaching trajecten. Diegene die wordt gecoacht is bezig met de eigen ontwikkeling en is tegelijk bezig met oppakken van een door het management erkend probleem. Met focus en de wil om zaken aan te pakken kan er veel worden bereikt.

 

Heeft uw kwaliteitsmanager het ook te druk?

Graag kom ik eens bij u voor een oriënterend gesprek. Laat uw gegevens achter en ik neem contact op.

 

Zie ook:

Focus op Processen

Focus op de Mens

Coaching


"Het realiseren van resultaatverbetering bij klanten door het aanbrengen van een betere focus op processen en op mensen" geschreven door: Dirk van Oerle